Статьи

Как внедрять изменения и управлять персоналом в сложный период

Такие сложные периоды, как тот, который мы переживаем сейчас, вынуждают бизнес подстраиваться под ситуацию и принимать решения, не вызывающие восторга у сотрудников. Например, приходится пересматривать системы вознаграждений, отказываться от премий, резать оклады. Как внедрять подобные сложные изменения, не уничтожив мотивацию сотрудников, рассказала Светлана Иванова, бизнес-тренер, предприниматель и признанный эксперт в области HR.
Как внедрять изменения и управлять персоналом в сложный период
Светлана Иванова, бизнес-тренер, предприниматель эксперт в области HR

Прежде всего я хотела бы предостеречь от чрезмерной эксплуатации слова «кризис». Это зачастую превращается в оправдание для ухода от ответственности. Почему не идут продажи? Кризис! Почему у нас люди демотивированы, не вовлечены, почему текучесть большая? Кризис!

На кризис слишком легко многое списать. Но на самом деле кризис — это момент, он не может длиться годами. В медицинской терминологии кризисом называется то пограничное состояние, после которого пациент либо начинает выздоравливать, либо умирает.

Я создала свой первый бизнес в 1999 году, а это был кризисный год. В 2009 году (тоже в кризисный год) я научилась сама рассчитывать точку безубыточности. Сейчас я занялась SMM-маркетингом. Ищите в такие сложные моменты возможности начать что-то новое или научиться чему-то новому, перезагрузиться.

Для бизнеса кризис — тоже перезагрузка, трансформация. Поговорим о том, как управлять изменениями, которые влияют на людей.

Разработка изменений

Даже если необходимость изменений наступила неожиданно, из-за внешних событий, всегда перед тем как действовать, необходимо сначала разработать стратегию. Этот процесс состоит из нескольких этапов:

  1. Оценка тех возможностей и угроз, которые могут повлечь планируемые изменения.
  2. Прогнозирование реакций на изменения. Нужно понять, кто из наших сотрудников станет сторонниками планируемых реформ, а кто — противниками. Как это понять? Подумайте, кому изменения будут выгодны (дадут дополнительные возможности или окажутся меньшим из двух зол). Кроме того, важно учитывать типы личности: консерваторы обычно поначалу в штыки воспринимают любые изменения, новаторы — наоборот.
    Важно оценить наиболее вероятное соотношение сил в группе: кого будет больше — лояльных к изменениям или противников. Учитывайте не только количественное соотношение, но и качественное: у кого из них больше авторитета в коллективе.
    На лояльных сотрудников вы сможете опереться во время внедрения изменений. А с противниками изменений, имеющими авторитет в коллективе, важно провести индивидуальную предварительную работу.
  3. Внедрение изменений. Чтобы изменения прошли удачно, важно правильно информировать о них сотрудников — особенно тех, кто, по вашим предположениям, будет против. Заранее продумайте, как вы будете снимать их негатив.
    Для информирования следует использовать как устный формат, так и письменный. У каждого из них есть свои достоинства и недостатки: устная речь более эмоциональна и поэтому вдохновляет лучше письменной, но она менее точна, а письменная речь позволяет сформулировать всё максимально точно, но уступает по силе мотивации.
  4. Анализ эффективности изменений. Продумайте критерии оценки: что и по каким метрикам вы будете анализировать, как планируете получать обратную связь от сотрудников и как долго собираетесь сопровождать изменения.

Как внедрять изменения: правило пяти «В»

Для внедрения изменений я много лет применяю алгоритм, который можно назвать «Пять В» — по первым буквам пяти элементов, из которых он состоит:

1. Возникновение идеи. Помните, что люди гораздо больше боятся чего-то неопределенного, неожиданного, непонятно почему появившегося, чем объяснимого. Если сотрудники понимают, в связи с чем возникла та или иная идея об изменении, они воспринимают ее гораздо легче. Поэтому хорошо продумайте, как вы будете информировать персонал не только о самом изменении, но и о его причинах.

2. Временная шкала. Это тоже связано со страхом перед туманными перспективами. Снимите эту тревожность, развейте туман — покажите, что вы проработали, проанализировали перспективы последствий изменения, оценили риски и пользу, понимаете, когда приблизительно ждать первых результатов. Сотрудникам будет проще принять изменения, если они увидят, что последствия предсказуемы и у вас всё под контролем.

3. Выгоды. Важно не только то, какую выгоду изменения принесут компании в целом, — важно, какую выгоду они принесут сотрудникам или разным группам сотрудников.

Этот аспект обязательно нужно проработать. Продвигая идею о необходимости изменения, действуйте как маркетологи, которые показывают преимущества одного и того же товара с точки зрения интересов разных целевых групп потребителей.

С точки зрения маркетинга это разделение целевой аудитории на сегменты и предложение каждому сегменту своего аргумента: тем, кто не особо амбициозен и ориентирован на семейные ценности, — один аргумент, тем, кто, возможно, не имеет семьи или не так сильно ориентирован на нее, но любит путешествовать, — другой аргумент, амбициозным — третий аргумент.

Говоря о выгодах, важно:

  • Задействовать потребности всех уровней пирамиды Маслоу;
  • Сочетать рациональное с эмоциональным;
  • Помнить об эффекте края (при принятии решения люди склонны игнорировать маловероятные события и переоценивать вероятные события).

4. Вовлечение. Люди охотнее принимают изменения, если сами активно участвуют в их разработке. Максимально вовлекайте персонал в доработку изменений, хотя бы деталей плана реализации, чтобы они чувствовали себя причастными.

5. Время на адаптацию. Одно дело узнать, что серьезное изменение вводится буквально с завтрашнего дня или через неделю, и другое — узнать об этом заранее, с запасом времени на осознание, подготовку и обучение новым процессам. Первый вариант гораздо более стрессовый и вызовет больше отторжения, нежели второй.

Теперь подробнее поговорим о методах информирования персонала о предстоящих и текущих изменениях для снижения негатива.

Как информировать: «рефрейминг», или переворот восприятия

Почти на любую ситуацию, любое событие, даже негативные сами по себе, можно взглянуть с разных сторон. Суть рефрейминга (переформатирования) состоит как раз в этом: нужно поменять угол зрения, постараться взглянуть или помочь другим взглянуть на ситуацию по-иному. Сделать это можно тремя способами.

1. Показать другую сторону события или ситуации

Людям (если это не новаторы, а новаторов в любом коллективе немного) свойственно всё новое воспринимать поначалу негативно, с отторжением. Потому что это нарушает привычный им уклад, а привычное кажется комфортным. Поэтому в переменах мы склонны прежде всего искать минусы, упуская из виду плюсы — те полезные возможности и преимущества, которые дарят нам перемены. Чтобы плюсы стали заметными, надо явным образом обратить на них внимание, показать их.

Типичный пример из жизни многих компаний: идет внедрение нового ПО, и для персонала это стресс. На новый софт не хотят переходить, потому что нужно учиться им пользоваться, тратить на это время и силы, плюс кому-то это может быть сложно, например, в силу возраста или технической малограмотности. Чтобы люди перестали воспринимать внедрение ПО в штыки, нужно обратить их внимание на то, какую пользу это принесет лично им — объяснить, как благодаря этому упростится их работа или что они, имея навык владения этим ПО, станут более ценными специалистами.

2. Показать в другом контексте

Здесь может быть несколько вариантов:

— Большее зло противопоставляется меньшему злу

Типичная ситуация: бизнес, потеряв выручку, вынужден делать выбор между снижением зарплат и сокращением штата. Для бизнеса очевидно, что сокращение — худший вариант. Уменьшение зарплат позволяет сохранить всю команду до лучших времен. Для сотрудников этот вариант тоже — меньшее зло: потерять работу в условиях, когда найти новую трудно, гораздо хуже, чем временно потерять в доходах на текущей работе. Но для самих сотрудников это не так очевидно.

— Жертвы неизбежны, и это коснется не только вас, но и всех вокруг

Пример из кризиса 2008–2009 годов:

Строительная компания, сильно пострадавшая еще в самом начале кризиса, столкнулась с необходимостью резать расходы: из-за резкого снижения выручки невозможно было продолжать платить зарплату в прежнем объеме. И вот как преподнес эту новость владелец компании: он собрал сотрудников и объяснил, что для того, чтобы в этом месяце хватило средств на зарплату всем, он продал свой очень дорогой автомобиль. Но в следующем месяце такой возможности уже не будет, потому как автомобиль-то уже продан. Поэтому есть два варианта: всем снизить зарплату либо расстаться с частью команды. Владелец предложил сделать выбор между этими вариантами открытым голосованием. Люди выбрали вариант снижения зарплаты. И процесс прошел бесконфликтно, в отличие от похожих ситуаций, когда людей просто ставили перед фактом.

В другом примере руководители крупного банка, будучи у меня на корпоративном управленческом тренинге, в числе прочего обозначили такую проблему: сотрудники были сильно демотивированы тем, что не произошло обычной индексации зарплаты. Люди ждали повышения и, не получив его, были разочарованы. Мы стали всей группой с модерацией с моей стороны искать возможные решения. Я поинтересовалась, как обстояли дела с индексацией зарплаты в других банках. Оказалось, что там тоже ее не было (в условиях 2009 года это вполне очевидно). Что в других банках было, так это сокращения штата, а этот банк смог уберечь свой персонал от увольнений. Я порекомендовала показать текущую ситуацию в сравнении с тем, что происходит в других банках, чтобы сотрудники осознали, что у них всё гораздо лучше, чем у многих других.

3. Показать вариант «зато»

Это вариант для случая, когда изменение однозначно негативное и как позитивное подать его невозможно. Даже в этих обстоятельствах всегда есть какой-то плюс, который стоит подчеркнуть. Например: «Да, работать на удалёнке стало труднее, чем в офисе, и зарплата уменьшилась, зато у вас сейчас есть возможность чаще видеть свои семьи».

Дополнительные приемы влияния

Кроме рефрейминга, есть и другие приемы, которые позволяют легче подать идею об изменении.

1. «Народные герои»

Этот метод использовался всегда и во все времена: кто-то, похожий на тебя, служит примером, которому хочется подражать.

Яркие примеры из советского прошлого:

  • Юрий Гагарин полетел в космос. Значит, каждый советский деревенский парень может, если очень постарается, стать космонавтом;
  • Стахановское движение: каждый может показать сверхрезультаты на производстве;
  • Пионеры-герои: каждый может совершить подвиг.

В нашем случае мы говорим не о фальсификации или обмане, а о лучших практиках, пилотных проектах, о тех сотрудниках, которые уже добились отличных результатов.

Не забывайте о возможностях корпоративных СМИ (их легко можно поддерживать и на удалёнке), рассказывайте об успехах, лучших практиках сотрудников, которые сумели быстро переключиться на новые условия работы и добиться успехов.

2. «Ленин на субботнике»

Я в шутку называю так тот прием, когда руководитель компании в тяжелые времена личным примером показывает, как можно справиться со сложным вызовом новой реальности. Например, идет на финансовые уступки, как в случае с продажей личного автомобиля из примера выше, или берет на себя «завоевание» сложного клиента. Обо всем этом тоже можно рассказать в корпоративных СМИ.

3. Профессиональный вызов

Снижение выручки — проблема не только самой компании, но и всех, кто в ней работает. Именно снижение выручки — причина такой меры, как уменьшение зарплат. Проблема: про снижение выручки в новых условиях понимают вроде бы все, но вот принять снижение зарплат готовы не все. Как связать эти два фактора? Аргументировано объяснить, что для удержания зарплат на прежнем уровне нужно удержать выручку от падения, но теперь это стало сложнее. Объявить эту задачу профессиональным вызовом, «челленджем» для них. Мотив соревнования хорошо работает во все времена.

4. Позитивное подкрепление

Мы призываем сотрудников вспомнить, какие сложные ситуации компания вместе с ними уже успешно преодолела в прошлом. Это моральная поддержка, напоминание о том, что «всё проходит, пройдет и это». Память о том, как удалось преодолеть другие серьезные трудности, вызовы, придает уверенности, что и текущая негативная ситуация тоже не навсегда.

5. Новости об успехах

Регулярное информирование о позитивных новостях и движении вперед — тоже моральная поддержка. Большой и сложный путь легче освоить, если разбить его на маленькие отрезки и видеть, что часть из них уже пройдена.

Когда моя компания, в которой я была совладельцем и генеральным директором, в 2008–2009 годах боролась с кризисом, я делала регулярные внутренние рассылки обо всех, пусть даже небольших, успехах: что мы смогли сделать, чего достигли, обязательно с указанием конкретных имен тех, благодаря чьим усилиям это получилось.

6. Связь целей компании и сотрудников

Это хорошее правило на все времена, не только для сложных ситуаций: важно говорить с людьми на языке их личных выгод, связывая с ними выгоды компании. Самый высокий уровень самомотивации и мотивации персонала достигается тогда, когда есть осознание того, как достижение целей компании поможет в достижении личных целей.

Например, кому-то пришлось взять на себя дополнительный участок работы. С его точки зрения, это минус. Но есть плюс: освоив другое направление, можно стать более универсальным сотрудником, который может закрыть разноплановые задачи. Универсальные сотрудники непотопляемы. С ними руководство предпочитает не расставаться вообще, либо, если все совсем плохо, расстаются в последнюю очередь. Поэтому освоить смежное направление — это повысить свою ценность на рынке труда вообще и в глазах текущего работодателя в частности.

Нужно помочь сотрудникам увидеть в ситуации личную выгоду. Когда человек идет учиться смежному направлению по своей инициативе, за свои деньги, он сознательно терпит двойную нагрузку (совмещение работы с учебой), понимая, ради какой именно своей цели делает это. Если же сотруднику освоить новое направление не по своей инициативе, он тоже получает дополнительную нагрузку и в первую очередь видит именно это, часто не осознавая будущей пользы для себя. Поэтому необходимо показать ему ту выгоду, которую мы только что обсудили.

7. Метод двух новостей

В данном случае мы говорим, что есть «очень плохая новость» и «просто плохая новость». Начинаем с первой. Тогда на этом фоне «просто плохая» покажется почти хорошей.

Например, «Нам пришлось думать о сокращении штата, однако мы рассмотрели другой сценарий и поняли, что можем сохранить всю нашу команду, отказавшись от ДМС и отсрочив выплату премий». На контрасте «могло быть еще хуже» негативные новости воспринимаются легче.

8. Что-то стабильное

Говоря об изменениях, не забудьте упомянуть о том хорошем, что осталось неизменным и не затронутым ситуацией: «Это меняется, но то и многое остается привычным и позитивным».

9. «Подсадки», или проводники изменений из коллектива

Понятие «подсадки» я позаимствовала из цирковой практики. Кого-то из зала просят, например, поднять гирю, и он показывает, что очень старается, но поднять не в силах. А на самом деле это свой человек, с которым заранее договорились. Кстати, веселые и необычные понятия и названия тоже способствуют позитивному восприятию информации.

Ну а если серьезно, то лучше, если о плюсах изменения скажете не вы, а кто-то из сотрудников. Людям проще принять изменение, если они видят, что кто-то, с кем они на одном уровне, в одной связке, это изменение уже принял и воспринимает его позитивно.

Вот, как это реализуется. Вы знаете, что определенный сотрудник лоялен к компании, и видите, что он осознает не только минусы, но и плюсы планируемого изменения — и эти плюсы для него весомы. Когда вы будете рассказывать об изменениях всему персоналу, обратитесь к этому сотруднику с вопросом о его мнении.

Правило Win-Win (выигрыш — выигрыш) и контроль

Вводя изменения, важно трезво оценивать возможности сотрудников по адаптации к новым условиях. Возможно, с вашей стороны тоже потребуются некоторые уступки.

Например, когда компании, не имевшие опыта дистанционной работы, вынужденно перевели свои команды на удалёнку, многие оказались в затруднительном положении. Например, в небольшой квартире, когда дома вся семья, работать трудно. Эти условия несравнимы с офисными. Родители маленьких детей вообще обычно могут полноценно работать, только когда ребенок спит.

Разумный гибкий руководитель, понимая ситуацию, пойдет сотрудникам навстречу и не будет настаивать на соблюдении прежнего строгого режима работы с 9:00 до 18:00. По крайней мере, такое послабление возможно для тех, чья семейная ситуация не позволяет эффективно работать в стандартное время. Если главное — результат работы, то инструментом контроля при свободном графике должны стать грамотно выставленные сотрудникам KPI или внедрение системы Management by Objectives (управление по целям). Причем обязательно стоит подчеркнуть, что вы осознанно идете навстречу людям, а не просто закрываете глаза на нарушения дисциплины.

Негибкие же руководители продолжат жестко контролировать соблюдение режима рабочего времени, возможно, иногда даже с использованием отслеживающих программ. Но такое тотальное недоверие и нежелание взглянуть на ситуацию глазами людей приводит к демотивации. На этом фоне руководители с гибким и разумным подходом превращают отсутствие жесткого режима рабочего времени в свое конкурентное преимущество.

Успешных вам изменений!

Статья подготовлена на основе вебинара Светланы Ивановой в рамках нашей серии полезных вебинаров для работодателей. Вы можете бесплатно просмотреть его в записи.

Вакансии дня

Комментарии